ICT-onderzoeksvragen en de 3 meest gemaakte fouten bij intern klantonderzoek

Het is geen nieuws dat de wereld waarin we opereren snel verandert. Organisaties moeten meer doen met minder middelen om concurrerend te blijven. Iedereen op elk niveau binnen de organisatie voelt de effecten hiervan. Door de constante verandering waarin organisaties zich begeven is het soms moeilijk voor het management om die veranderingen door te voeren die aansluiten bij de verwachtingen en vereisten van de ‘gewone’ medewerker om goed te kunnen werken.

Een veelgebruikt en efficiënte oplossing om deze wensen en verwachtingen in kaart te brengen is een survey. Als een survey goed is opgezet en uitgevoerd kan het beslissers een enorme hoeveelheid belangrijke informatie opleveren. Deze informatie kan gebruikt worden om veranderingen door te voeren die een positieve impact hebben op het productief en effectief werken van medewerkers. Tegelijkertijd geldt dat wanneer een survey slecht is opgezet kan dit schadelijke resultaten opleveren die ook toekomstige surveys in de weg staan.

We hebben de 3 meest voorkomende fouten die een survey met zich mee kan brengen op een rijtje gezet:

1. Ineffectieve vragen

De ideale vragen in elk medewerker- of eindgebruikersonderzoek zijn die vragen die een duidelijke en consistente opbouw hebben en geen ruimte laten voor interpretatie bij degene die de vragenlijst invult. Het stellen van meerdere vragen in 1 vraag is zeker iets wat op je lijst moet staan van wat je moet vermijden in je eigen interne survey. Een voorbeeld is: “Hoe tevreden ben je met je ICT-werkplek en met de overige faciliteiten in je bedrijf?” Vaak worden deze vragen gesteld om meer informatie te verkrijgen uit minder vragen (iets wat later in deze blog nog aan de orde komt). Je herkent zo’n vraag heel makkelijk door het woordje “en”. Als je dit ziet, lees de vraag dan nog eens goed of het echt meet wat je wilt weten en bij twijfel splits de vraag in 2 aparte vragen.

Andere veelgemaakte fouten bij medewerker of interne ICT-surveys is het gebruik van suggestieve of leidende vragen of emotioneel geladen vragen. Een suggestieve of leidende vraag is een vraag die de respondent beïnvloedt en waar de route naar het antwoord al is gemaakt. Een voorbeeld van een suggestieve of leidende vraag is: Medewerkers die tevreden zijn met hun ICT-werkplek zijn succesvoller. Hoe tevreden ben jij met je ICT-werkplek?  Je kan deze leidende statements vermijden door even een stap terug te doen en ze te omschrijven in een neutrale vorm en niet als mening.

Tot slot is een emotioneel-geladen vraag een vraag die een ‘emotioneel’ plaatje van de respondent plaatst in het hoofd van de respondent om de respondent emotioneel te beïnvloeden. Een emotioneel geladen vraag zal onjuiste resultaten opleveren die niet de echte mening van de doelgroep (bijvoorbeeld) ICT-eindgebruikers weergeven.

Een voorbeeld van een emotioneel-geladen vraag zou kunnen zijn: Hoe tevreden ben je wanneer wij je een andere rol binnen je afdeling zouden bieden? Natuurlijk kan je die vraag wel stellen, maar deze heeft dan een ander doel of maakt onderdeel uit van een ander soort onderzoek of dialoog. Wanneer je de huidige tevredenheid wilt meten is een emotioneel-geleden vraag niet aan te bevelen.

2. Gebrek aan duidelijke communicatie

Ongelofelijk belangrijk – en vaak onderschat – is aandacht voor communicatie voorafgaand, tijdens en na een survey. We komen in ons geval nogal eens IT managers tegen die surveys hebben uitgevoerd of laten uitvoeren die te weinig aandacht hebben besteed aan communicatie. Hun feedback aan ons is dat vooral sprake is van onduidelijkheid waarom degene die de surveyuitnodiging ontvangt zou moeten meewerken als met de vorige surveys niets is gedaan of in elk geval niet merkbaar.

In je initiële communicatie zal je heel duidelijk de redenen moeten geven waarom deze survey zo belangrijk is voor de ontvanger. In onze scope is dat vaak de IT eindgebruiker. Wat hebben zij er aan en hoe kunnen zij bijdragen aan een betere kwaliteit van services? Belangrijk dus om niet alleen het belang van het bedrijf, de afdeling of degene die de survey uitstuurt te benadrukken. Ook communicatie ten tijde  van de survey is belangrijk om het belang voor de ontvanger te herhalen of te benadrukken. Tot slot zal na afloop van het onderzoek duidelijk gecommuniceerd worden wat met de resultaten is of wordt gedaan en binnen general management en IT teams welke lessen er geleerd zijn en hoe change management wordt ingezet.

3. Te veel willen weten in een te korte tijd.

In je organisatie zal je een survey moeten zien als een voortdurend proces als onderdeel van je management-informatie en niet als een eenmalige poging om alle mogelijke informatie te verzamelen. Je organisatie verandert continue en technologie, markten en maatschappij veranderen. Een regelmatige stroom van informatie heeft veel meer zin om in deze veranderingen de juiste beslissingen te nemen.

Wat wel mogelijk is, is om een algemene survey te doen uit te voeren als een baseline of 0-meting. Hierin raak je de diverse onderzoeksgebieden waarvan de resultaten gebruikt kunnen worden om meer te gaan inzoomen op bepaalde onderwerpen. Een algemene trend in surveys is om ze kort, compact en to-the-point geformuleerd te houden. Dit stelt je in staat om de frequentie en daarmee je managementinformatie te vergroten.

ICT-vragenlijst

Op basis van ervaringen en best practices – kunnen voor elk van de genoemde IT-onderwerpen de juiste IT enquêtevragen worden opgesteld. Je kunt hierbij denken aan een eindgebruiker tevredenheidsvragenlijst op basis van een bibliotheek van enquêtevragen.

Zou je eens willen zien hoe onze beproefde vragenlijst voor ICT-tevredenheidsonderzoek eruit ziet?